在全攻全守的組織架構中，負責企業品牌形象設計的Marcom多深居幕後。宛若天菜大廚，以冷靜腦袋布局架構，透過鋒利筆觸，適時佐以幽默、辛辣、洗鍊且深入人心的端出一道道論述好菜。在一點一滴、字字珠璣中勾勒出品牌鮮明輪廓，進而有效傳遞組織文化與價值。本次邀請策士事業群資深企業形象顧問 張晏慈受訪，從「正職顧問培養皿」發跡，歷經約聘、轉正、升遷三個階段，一路上見證VOCAL MIDDLE成長足跡之餘，也細細抽絲剝繭自身在闖關過程中的重生與蛻變
的確在企管系的教育中對於公關範疇較少著墨，但公關操作旨在協助企業或組織達成營運目標，這本來就在企業管理的一環，其實我覺得出入不多。但學校教的多是抽象理論，大四時自己蠻急於在實務中進行驗證，所以便企圖在業界中找尋實習相關的機會。 至於加入VOCAL MIDDLE 的決定，雖然源於誤打誤撞，探究與認識的過程中卻相當篤定，這也是當時我唯一一家主動投遞的公司。談到尋找實習機會的準備，起初僅是快速搜尋一輪業界開立的職缺，發現大抵上同質性高，但VOCAL MIDDLE的論述卻讓我格外印象深刻、也最易於對職務角色建立鮮明想像－「做企業的腦與形象設計師」。
應徵期間參加公司的大學徵才講座，當時有個插曲：一開始投遞履歷時其實石沉大海，後來意外發現VOCAL MIDDLE在台大舉辦徵才講座。我沒有太多猶豫，直接準備履歷到現場交給主管，有點像是古時候半途攔轎的概念 (笑)，但也可以發現心中對於爭取門票的決心其實蠻堅定的。 我印象很深刻，當天台上與台下學生的互動其實蠻像網路劇《Mr. Bartender》中，中年創投Jeff與青年Helen在酒吧世代交火的場景，劇中Helen是位擁抱理想、正在探索人生的年輕女子，而Jeff用尖銳直白的事實點破她思考的框架。我的同溫層內有許多Helen，卻鮮少有Jeff，而VOCAL MIDDLE就像後者般的存在。透過直白實際的現實利刃真實地在講座中痛擊我思考上的盲點，儘管不舒適但同時也開啟自己對於產業及職涯更多的想像。這些思考上衝擊，也持續發生在到職後的日常中，總是在工作中察覺自己的不足和無知，但公司也不斷給予相應的協助去突破。
從四個層面來看，角色定位和工作內容首先轉變，接著依序影響到工作心態、從中的學習，最後是對「marcom」一職的認知。約聘時期主要負責行銷素材產製，舉例來說，最顯而易見的「臉書小編」，這階段的學習比較停留於數位工具的技術使用，心態上也只一心想完善眼前主管交辦的短期任務；轉正之後更明確地意識到要對績效負責，開始留意專案管理的技巧，但當時眼中的「績效」只限於與自己切身關聯的項目，例如：如何提升官方平台的效能、如何達成行銷專案的KPI，然而基於不當的目標設定，很快地就把自己推進撞牆期，出現成長停滯、自我質疑等症狀。
若要切分到職後的工作階段，轉捩點其實不是升遷當下，而是升遷前的心態轉變，畢竟水要先到，渠才會成。意識到自己績效停滯後，不得不去爬梳、面對「到底我適不適合，以及願不願意在這間公司擔任這個角色？」直白來說，就是VOCAL MIDDLE的選才標準－「Can do, Want to do, and stay on」而另一個問題又隨之衍生出來，也就是「marcom」一職到底應發揮的價值是什麼？ 坦白說，自己最初對於這個角色有些排斥，團隊總說要「創造價值、解決問題」，但在當初自己看來， marcom更像是在忽視問題。每個團隊皆有進步的空間，而我誤以為自己的角色在於粉飾包裝，並視而不見，但後來發現，自己當初是真的沒看見，對於產業未有足夠的了解。當與前線顧問團隊的接觸越頻繁、參與專案的面相越多元、並更仔細地聆聽市場的反饋後，開始明確體會到顧問為客戶創造的價值，以及作為雇主，VOCAL MIDDLE給予夥伴的資源，進而試著善盡自身職責，去挖掘並傳播品牌的價值。 然而這樣的角色設定依然被動，頂多就是做到錦上添花，倘若業務時逢低潮期，這角色豈不就成了「賠錢貨」？公司常說全公司的角色都應要能攻且能守，轉換為更積極的立場，目前對自己的期許是能以「形象管理」為器，加速組織達成各階段目標。心態轉變後，即使作為螺絲釘，驅動自己的也不僅是生硬的官網訪客數消長，而是整台「機器」的運營成效。
「心態轉變」是最後那個切換情勢的開關，至於為何開始找開關，則是在發現同期甚至後進的同事開始直起急追，而自己最停滯不前的時候。 當時意識到的問題是「找不到角色在組織內的價值」。VOCAL MIDDLE組織內前線顧問、後勤營運、以及我所屬的策士事業群三部門相互協作卻也同時制衡，所有的互動建立在以「互利」為根的基礎上，進而發展「互信、互重」。然而，後勤角色位往往會被誤以為是個不事生產的成本單位，倘若疏於溝通，不能證明、傳達角色對於組織內的價值與貢獻，那麼合作自然破局，所有規劃陷進泥淖，難以推進。 當時向主管求助，她給的第一個功課是：回去想清楚「marcom」這個角色在短中長期的「Role & Responsibility」分別為何，這在VOCAL MIDDLE 是很基本的問題，我們簡稱「R&R」，每當職務設立、或夥伴到職前內部都會進行各種討論並明文訂之，讓新夥伴清楚自己在VOCAL MIDDLE的旅程從哪裡開始、以及接下來將去哪裡。
但「R&R」並非刻板一成不變的條文，相反的，在一個持續成長的有機體中，它更應該持續被檢視、聚焦。然而，在自己過往的工作日常中，視線常侷限於各式專案或待辦事項之上，忘記回歸角色本質，並用更長遠的視角檢視。 此外，我們也常說，所謂團隊不是互相凝視，而是看向一致的方向。主管開的第二個功課是：長遠來看，自己期待成為什麼樣的工作者。「R&R」是從組織與職務的關係出發，而「職涯規劃」是自己與職務間的關係，當「R&R」與「職涯規劃」找到共通的利基點時，自己與公司、與其他部門夥伴才會是互利的。而一旦互利關係確立，問題的解答也會隨之而出。 另外面對撞牆期總會萌生放棄的念頭，要特別留意的是「別輕易做決定」，當時主管分享一個有意思的說法：「『Halt』一字代表停止，而每個字母又可延伸出『Hungry』、『Angry』、『Lonely』、『Tired』四個單字，也就是說別在飢餓、生氣、孤單、疲憊等情緒低潮或脆弱的時刻做重大決定。」
「引進新工具、新服務，持續改善流程與知識體系」是VOCAL MIDDLE 交付予這個團隊的任務，但若以存在的目的來看，我想應該是「解決未來性的問題、累積未來性的資產」。曾經設想，如果策士事業群停擺一個月會怎樣？一時之間，似乎沒有難以承擔的痛癢，但若換成是前線顧問團隊，即刻可見的是收入斷炊；若是換成營運部門停擺，那麼基礎建設秩序恐怕大亂。不過，若將時間軸拉長至一季，情況可能就有所不同了，組織的精進、服務開發、市場預測等作為都將減速，輕者，也許錯失成長的機會，重者，則會使組織暴露在未來風險中，例如VOCAL MIDDLE正致力對抗的產業挑戰－「組織僵化、服務老化、市場極小化。」
以個人來說，最直接的目標就是持續升遷啊!看起來很個人利益導向，但前提是，我相信這裡的績效檢核及獎懲制度。升遷除代表薪資加給、可更深入的參與策略規劃，更重要的是，個人價值的提升，除非我值得，否則公司不會平白無故給我更多。延伸出來，如何透過「品牌形象管理」為器，加速團隊達成在「組織、服務、市場」三面相所設立目標，並具體驗證成效，將會是接下來的重點目標。 另外回到 VOCAL MIDDLE，很多朋友問過，當多數新鮮人選擇轉換跑道、四處看看時，為什麼我選擇在這裡待這麼久? 作為服務提供者，公司訴求提供高客製、一站式的公關顧問服務；作為雇主，我想VOCAL MIDDLE也是高客製、一站式職涯的提供者。 所謂「一站式」，一來是組織發展性，二來是角色發展性。關於前者，雖然自己對於產業的認識還不甚成熟，但「人」是服務及組織的根本，如果職涯是場賭注，我選擇把籌碼押在身邊這群共事的人，畢竟具備清晰目標及實踐行動的工作者總是有較高的勝率。關於後者，在VOCAL MIDDLE不同角色間其實常保持高強度的溝通及共事機會，換句話說，個人的能力很容易被看見，加上組織對於工作配置保有彈性，只要肯爭取，每根「蘿蔔」在不同階段，都有機會在這裡找到、甚至主動挖鑿出最具優勢的那個「坑」。
善於或願意努力將事物本質看透徹的人。在提供服務時，可以看見公關操作背後的泛商管議題；在執行日常庶務時，可以看見瑣事背後蘊含的價值；在面臨難題時，看見問題背後的癥結；在接觸市場時，可以看見趨勢背後的機會。不論是前線或後勤，團隊的思惟決定服務的樣貌，VOCAL MIDDLE的服務訴求「策略優先」，而「看清本質」是達到「策略優先」的先決條件，若能具備，自然有機會在這裡獲得更好的發展。
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