【首席布爾喬亞專欄】A Company Cannot Fire, Cannot Hire. 借鏡Meta裁員政策談變革。

編輯／張晏慈

作為公關顧問，我們常與客戶討論如何處理資遣與裁員等敏感議題的內部溝通，在布爾喬亞內部，儘管鮮少主動開除員工，但我們也不迴避談論此話題，因為一間無法妥善推動組織「新陳代謝」政策的公司，必然也無法贏得優秀人才的青睞。

 

A Company Cannot Fire, Cannot Hire.

 

2023年3月Zuckerberg宣布Meta當年度將會繼續裁撤1萬名員工，凍結5千個招聘職務，並以一文提及Meta的裁員邏輯。這是一篇所有公關人都值得一讀的文章，尤其是有志加入布爾喬亞的工作者，因為優秀的公關皆是熟稔公司上下、內外運作的角色，且布爾喬亞聘用的是Business Manager，更需掌握上位者的思考。在四月上旬，台灣剛放完長達五天的清明連假，團隊準備回歸市場時，布爾喬亞執行長鄧耀中也藉此文與同事談談布爾喬亞對於組織變革、人員流動的看法。

• 參考閱讀：〈扎克伯格反思裁员：人少了，事情反而更快〉

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（以下節錄鄧耀中執行長給所有布爾喬亞的內部備忘錄內容，與各位分享。）

［Food for Thought］祖克伯反思裁員：人少了，事情反而更快

各位布爾喬亞，先替各位將內文重點節錄如下，

資源有限是好事。這並不是一句雞湯，而是頗有智慧的洞察。為了應對人員膨脹後的低效，祖克柏分享了他的調整思路：

第一，取消重複或優先級較低的项目，讓團隊能夠更快地執行最高優先級任務。

第二，減少公司層級，進一步扁平化。一些管理者需要重回一線，做具體的事情。

第三，小團隊作戰，不過多增加多餘的角色，要以工程師為主。Meta 本質上是一家技術公司。

第四，重視工具，希望通過好的工具進一步提升團隊的工作效率。

第五，鼓励面對面工作。面對面更容易建立信任，信任有助於大家高效工作。

人少不見得是壞事，尤其在大外包時代。

人多不見得是好事，除非是核心職能的擴充、以及符合組織未來性的「多」。

但若是可以，布爾喬亞還是多多益善，因為養士才是我們的根本。

（編註：在布爾喬亞每年首季的夥伴會議中，都會揭示、具焦下階段的組織發展目標，以2023年為例，即以「做新時代的造局者」寫下未來三年的序曲。）

 

從外在威脅來看，在非常嚴重的少子化趨勢下、以及政府缺乏人才與招商引資政策的大環境下，台灣（其實世界都差不多，只是我們人口太少了）整體競爭力迅速下降中，在昨日公關協會的餐敘上，無論學界在招生上、公關、廣告、應用科技等等公司都有嚴重人才(力) 短缺問題。先給各位科普一下，這裡提到的短缺，是因為需求持續出現且不停上揚，而供給面不足而造成的短缺，無論供給指的是數量還是質量，不過質量是要養出來的，不分學界還是產業界。

那麼，讓我用同樣的架構撰寫相似五點，各位也可以自己試試看：

一、日有時、月有時，依著時節做正確的事：

1. 在甫落幕的三月裡，布爾喬亞在內設計了一個季節性的業務開發挑戰賽，其中目的有三：
   • 在正確的時間創造長遠的效果，一年之季在於春，從過往的數據檢驗，三月是關鍵的季節。
   • 持續教育市場、滲透市場，是為了未來鋪路：量變而質變，而台灣普遍企業對公關的認知過窄，這些都是立即與嚴重的威脅。
   • 訓練與篩選員工。去年我們訓練的是業績分析預測系統與客戶服務路徑，今年除了這兩個，也訓練客戶分級制度；不變的都是篩選掉失敗主義與無法獨立運作的夥伴。

（延伸閱讀：【首席布爾喬亞專欄】天道酬勤！裝忙，也是一種藝術！）

1.  
2. 四月開始，我們著重的就是完整市場進攻計畫的輪動，但更將圍繞在【核心產業、核心客戶、核心服務、核心員工】的專注經營，這代表各位的時間投入、會議安排都必須依此調整。天下武功唯快不破，請跟上。

（延伸閱讀：【首席布爾喬亞專欄】銀彈有限，哪些員工值得以「最高薪策略」對待？）

二、所有人都必須創造自己的業績，從我以降，都必須站在第一線。
目前公司除了極少數後勤營運取向的同事之外，全部的工作內容都或多或少與直接創造收入相關，這就是獨立作業，也是協同作戰。無法獨立運作或是完成工作交辦者，無法生存；需要過度管理情緒與紀律者，必須汰除。我們不是保姆，我們是專業工作者。
（編註：在布爾喬亞設計的組織架構裡，公關、策士、營運三大事業群的長遠目標都要能是直接獨力創造營收的團隊單位。）

三、小團隊作戰，這代表專案也好、團隊也好，都必須仔細分工，而不是衝人數、給予無謂的機會。
我們的核心職務是『公關』『顧問』，是結合【商務】與【傳播】的專業服務提供者；我們本質上是一家追求效率的【解決方案】公司，頭腦跟手腳都重要的組織。

四、重視工具，對新事物好奇且快速嘗試找出解法。排斥新工具新思維者，必敗。
不要誤會我，我沒有高舉【新】，我強調的是【Open Minded】以及【速度】。我期待的工作夥伴是能理解與找出應用的007。（編註：意指善用工具組合，完成任務者）

五、面對面、保持溝通與聆聽，不跟鬼拿藥單，不臆測，不抱怨。
不要找藉口，不要找替死鬼，凡事反求諸己，坦白直率溝通。但我們都夠聰明去分辨何謂善意的批評與惡性的建議。

 

至於為何布爾喬亞要大量招募、以及接下來會如何調整，我簡單說明如下：

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一、我們需要大量數據來建立市場與模型，員工是訓練機器的一部分，也是探索市場的手段之一；
（編註：2020年起，布爾喬亞經營策略逐漸由「專業服務業」邁向「科技服務業」，其中涵蓋組織數據化、服務科技化、市場國際化三大策略方針。）

二、中階主管是自古以來不變的關鍵，其中最困難的工作項目就是帶領團隊(帶領專案是帶領團隊的一部分)。千軍易得一將難求，但沒有軍，將也無用，更何況將是戰場養出來的。

三、培育未來的人才是我的信念，這路程極度困難，但是一件正確的事。

 

即將到來的未來怎麼調整:

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一、擴大教育面、縮小打擊面是我一向的戰略，這代表：

1. 1. 我們會花更多時間跟心力在青年以及有經驗的市場。許多人認為我們浪費時間與精力，夏蟲不能語冰，我連解釋都懶。
2. 2. 聘用會越來越嚴格，好讓我們少花管理的時間，因為需要被管理的，不適合太有價值的工作。另外，過往我們在CWS檢驗指標（Can Do – Want to Do – Stay On）上只在乎前二，今年開始，尤其重視Stay On，也就是去年以來我提倡的幾個要點。

• (1) 文化契合度：2020年布爾喬亞發起一波組織文化打拋的旅程，其中的12準則（12 Principles）即是檢驗一位夥伴是否具備「布爾喬亞」態度的核心依歸。
• (2) 核心能力延展性：當布爾喬亞聘用一個人時，必定要在他身上看見至少未來兩年的發展樣貌，如果只能做眼下的工作，那即非我們所追尋的「未來資產」。而「公關力、顧問力、領導力」三力即是檢驗指標，尤其對於一間持續創新的公司而言，具備領導力的工作者才得以在長遠的發展中，與我們一同面對未知、跨越未知。

1. 3. 育成與篩選制度上更仰賴數據。從 Contribution per Hour等指標，更客觀地找出軌跡、做出決策。

二、專注專注再專注。讓思想專注在長遠的願景與目標、同時讓行動專注在眼下的關鍵。這表現在每一位身上就是要清清楚楚講得出來、也在你的Timesheet上能夠看見【你的專注】為何。說不出來就代表沒有搞懂，沒有搞懂就代表看不到，這以上都是工作者自己的工作，上司是給予資源與評判下一步，不是當保姆。
（延伸閱讀：【首席布爾喬亞專欄】公關霸辦完了、新血招募了、然後呢？）

 

最後，布爾喬亞怎麼看人員流動？

人數多寡從來不是致命的問題，因為關鍵永遠在於我們想要留得有沒有留下來。

但是，每一個員工離職(恩，多數啦)都會帶走主管心頭上的一塊肉，因為我們從來都是真心付出、毫無保留的帶領。

所以我們不是慶幸或慶祝夥伴離職，我們只是保持專注在願景、在眼下關鍵的行動。

這才是人少的真諦：該聘用的聘用、讓該離開的離開。

 

 

鄧耀中

首席布爾喬亞

20230407