【顧問專訪】Hack The Organization，改寫組織發展新曲線。 – 資深經理暨產業生態創客 林恬如（Emily Lin）

組織、服務(產品)、市場是企業運營的三大關鍵籌碼，作為顧問服務的供給者，VOCAL MIDDLE在創設之初，選擇透過「組織」鳴槍、發動變革。我們深知開發服務、深耕市場可帶來的影響力，然而，「人」才是驅動兩者的核心，唯有建立一支敏捷、高效、功能完備、且兼具規模的大軍，方能持續密切地與市場保持對話，進而開創足以撼動產業僵局的服務。 編輯 / 張晏慈 本專訪由VOCAL MIDDLE策士事業群策畫，於2018年6月採訪。時值2018「SHINE YOUR VOCAL」新秀發展計畫的尾聲，自2018初春，計畫負責人Emily便統籌內部各方資源，深入校園、大舉招募，除緊接開辦「快閃公關霸」海選會外，也設計一系列到職後之訓練發展計畫。整合VOCAL MIDDLE現行之夥伴發展制度，期能壯大組織規模、深化顧問訓練品質，進而延攬到更多有志參與產業改革的資深工作者加入，並且孕育出更符合市場需求之服務，本次專訪針對組織設計思惟進行分享，內容摘要如下： VOCAL MIDDLE採訪團隊問（以下簡稱問）：在開始說明組織設計前，可以先為讀者介紹一下 VOCAL MIDDLE 策士事業群（Business Partners Group，下文簡稱「BP」）這個部門的角色是什麼呢? 林恬如答（以下簡稱答）：我先從VOCAL MIDDLE組織架構上「公關顧問」、「營運顧問」、「策士顧問」三足鼎立的狀態說起，對大部分人而言，非傳統商管顧問的企業組織中設有「策略」部門，顯然是一個少見的現象。雖然同業中不乏掛有「策略部門」的相關職稱，但策略擬定的範疇多半是針對客戶及專案之需求，然而我們的策士事業群卻是更多為了「VOCAL MIDDLE 」這個組織的發展而生。 對我們而言，BP扮演企業運營所需的「激勵因子」，與之相對應的營運顧問，則是「保健因子」的代表。營運顧問是財務、法務、行政等後端流程建設運作的基石；而BP則是更著眼於規劃未來性資產的投資，舉例來說：如何找出關鍵影響市場未滿足的需求/痛點? 如何協助公司在整體運營效能上有顯著地提升？在服務面，如何模組化、流程化進一步客製化服務提供 ? 如何將數位化思惟、資料科學的應用導入流程優化與服務設計？在組織面，如何強化雇主品牌形象，吸引更多人才加入？如何讓加入的夥伴獲得跳躍式成長？如何藉由正確定義市場，進而設計出不落窠臼之角色與功能。 「行政、立法、司法」是我們常用的比方，而BP就是組織內的立法單位，常見的立法單位下轄會有許多委員會，各個委員會根據不同的議題去發動不同的專案小組，同理BP在完整的編制下，應含括研究人員、文膽、發言人、品牌操盤手、策略幕僚等角色，而這些都是BP在組織內不同功能面向的展現。若以目的切分，即為「組織、服務、市場」三面向，身處一個以「知識工作」為驅動核心的公司，BP即是組織的重要大腦，佈局未來同時串聯其肢體，設法在上述三面向各個擊破。  

擺脫歷史包袱，假象紅海現契機。

問：組織及服務的設計旨在滿足市場上的需求，就VOCAL MIDDLE觀察所得，品牌客戶對於服務的未來性需求為何？ 答：這可以往前追朔到一個較久遠的問題－為什麼VOCAL MIDDLE要創立? 當時觀察這個市場，可以發現並驗證「組織僵化、服務老化，進而造就市場極小化」是泛公關行銷產業正面臨的僵局，組織僵化意指分層管理一味承襲產業慣性，引發在效能管理、績效評核、領袖培育、招募戰略上的失能。我們不是唯一意識到問題癥結的人，同業間也不乏推行改革的團隊，然若組織背負過多歷史包袱，以致內部政治結構僵固無法破壞，那麼一支敏捷、彈性、且兼具效能的團隊就正是市場所渴望的。這不僅是我們的利基、也是突圍的機會。市場看似為紅海，然其中還有生存點、切入點，客戶的需求其實尚未被滿足，這也是為何VOCAL MIDDLE身為一介後進仍投身這個賽局的原因。 而服務是跟著人走的，當組織僵固，服務便很難有所革新，VOCAL MIDDLE採取的首件行動是「服務模組化」，除可確保服務品質的一致性，也為「服務客製化」打下基礎，最後透過數位思惟加速服務轉型，提供給客戶高效且持續發展的顧問服務。 延伸出來「市場極小化」的議題，這個產業的價值並未有效地彰顯，「公關」是個與人高度相關，且以「知識工作者」為核心的產業，如果在現行的商業顧問公司可以收取高額的顧問費，意味著市場仍願意為洞見買單。反觀公關產業，利潤空間遭不合理地壓縮，以致多數優秀人才不願意長期在業內耕耘，淪為一跳板產業，惡性循環下，服務層次、變現的產值也將急轉直下。如果僅是勞力 (Labor)輸出，而非洞察 (insight)產出，含金量自然無法提高，取代性高則遑論談新市場議價與定價。  

Hack The Organization，改寫組織發展新曲線

那麼VOCAL MIDDLE想留住的人才是什麼樣貌呢？首先，他一定要是個善於拆解既有現象、找出關鍵要素的人，此外還須具備「growth」的視角。人人在強調「growth hacker」，但其不只在數字、數位行銷領域可以發酵，更重要的是能在公司運營上實實在在地體現，找到公司成長的關鍵，並優化這個因子，對於組織設計的角色而言，我們在找的就是發展每一位顧問的關鍵要素，例如提供更好的服務模組、協助養成商業思惟，而後者是我們自初階員工起，便開始培養的能力與視角。   我們對組織成長與發展的假設有幾個階段： 階段一：從「如何賺」為核心開始驗證，亦即建立組織生存基本必須的「Profit Scheme」。在此階段績效首重，大量聘用次之。 階段二：確立組織具備清晰明確的「價值觀」(Culture Value)，文化與信念談起來虛無縹緲，然而價值觀是養成一切組織行為的準則基石。許多團隊輕忽願景跟使命的重要性，亦或讓它流於詞藻華麗實則無用的空洞口號，短期內或許無傷大雅，甚至貌似不影響前景發展。然而長期來看，缺乏穩定價值觀的團隊多難以成氣候，因為欠缺面對艱困時刻的支柱與軸心。在我看來，強韌的組織文化即是企業DNA與信仰骨幹，而格局直接決定未來發展之版圖。 階段三：「差異化管理」，組織擴展其中一個關鍵階段，同時也是我們目前正處的狀態。 差異化管理最終目的，是找出符合組織願景使命與價值觀的 「Leader」。透過嚴謹定期的績效檢視、模組化的工作流程、架構具數位思維的組織系統、以及建立對外招募的形象與論述，紮實的篩選並判斷出潛在Leader以作為貫徹與推動內部企業文化落實的領頭羊。然後，大量招募才有其意義與效能。 從業務端來看，在VOCAL MIDDLE，每位顧問在不同階段、投入不同專案、並扮演不同角色，而管理團隊從旁觀察、抽絲剝繭，挖掘每個人的強項、以及他善用的武器，BP就是顧問們的武器庫，待他選定善用的武器後，我們將持續升級該武器，並且協助他善用工具去進攻市場。在差異化的過程中，我們將適性適切地定位出每個人適合發展的方向，而員工也不再只是著眼於跟前的任務，而是可以知道自己的career path 該往哪裡發展。我們不需要模板打樣，將所有夥伴壓成單一技能上的執行者，而是在價值文化一致的前提下，保有所有顧問的多樣性。因此我們不再是一套老招打天下，反而能彈性、靈活的與時俱進，滿足市場期待進而影響市場。