【顧問專訪】養兵：資深公關人的職涯下一步 －公關顧問總監 周婷筠 (Sheila Chow)

除了針對Young Talent設計新秀發展計畫，VOCAL MIDDLE也積極在內培植、在外挖掘具備領導潛力的管理角色。當慣以在外衝鋒陷陣的公關顧問，回歸內部發展團隊時又該如何扮演好管理角色？站在公關顧問總監的立場，又如何看待中階主管的職涯發展呢？

編輯 / 王瑞君、張晏慈

VOCAL MIDDLE採訪團隊問（以下簡稱問）：雖同為「公關顧問」，但在VOCAL MIDDLE所設計的組織中，又依據不同職級，分派予不同的角色任務。其中團隊目前正在招募中階主管，對此一角色的定位，Sheila怎麼看呢？

周婷筠答（以下簡稱答）：初、中、高階的夥伴們應專注著眼的項目不同，就像點線面的關係一樣，一開始從管理專案起手，如何準確掌握專案目標、如何提出相應的有效策略、到如何確實的落地執行。 當對專案的掌握度提高後，則可以從對專案的單點認識，延展出客戶長期的需求，公關行銷上的經營脈絡，進而管理客戶，從專案的顧問，晉升為品牌的顧問，幫助客戶解決在不同時間、面對的多元問題。 從客戶這條線再延伸，則可進入「面」的視野，看到產業全貌，包含普遍性的痛點、通則性的趨勢。但若要拿下產業，一枝獨秀是不夠的，這時作為管理職，也需要發展團隊，藉由「養兵」，打好團體戰。因此VOCAL MIDDLE針對不同職級，規劃不同角色定位，由淺至深地掌握市場全貌。 回到中階主管所扮演的角色，我認為有兩大層面相當重要，一個是客戶管理，一個是了解怎麼管理團隊。一旦客戶管理好了，你自然會需要更多的團隊來跟你一起往目標前進，建立起自己的團隊管理風格後，需要進一步把團隊的資源跟專案或是客戶的需求進行媒合，適才適所，讓下屬得以發揮，讓服務表現能夠持續突破。  

問：「員工發展」是VOCAL MIDDLE極為重視的核心業務，中階主管作為第一線的執行者，該具備那些相應的特質或條件呢？

答：首先要有能力去了解每位同事的強項及弱項，除了個人觀感外，最重要的是參考每位同事在過往專案上的工作內容及表現，可從推演他們做過甚麼類型的專案，進而了解他們在哪個產業或是操作手法是比較熟悉，初步判斷這些同事正身處於哪個位置，進而從旁協助規畫他們的下一步該往哪條路發展，現階段是要讓他突破自己開新局，還是應該要鞏固並鑽研現有的強項並持續優化。以VOCAL MIDDLE的服務來說，總共分為五大類，特徵及所需要的顧問條件也不同，長期鋪局抑或短期衝刺、外部擴散溝通抑或內部聚焦傳遞；此外，一個專案的成功也有賴多元角色的協作，洞悉客戶需求的開發者、組織進攻的企劃者、落地實作的執行者、統籌監控的管理者，每一位顧問都能從中找到適合自己的路子，而作為中階主管，則肩負協助個體發展的責任。 當然，不只協助規劃下屬的下一步，也要協助他們實際走到那一步，其中從商業思惟到文化契合度都是VOCAL MIDDLE看重的項目，也是影響初階工作者能不能勝任角色的關鍵。舉例來說，我們常說夥伴關係要建立在互利、互信、互重之上，並且以「創造價值、解決問題」為使命，但大家也許都記得相當清楚，但身為中階主管能不能促使團隊在工作中實際體現，在與客戶、第三方、同事間的溝通中持續實踐這些價值觀呢？

問：那身為高階主管，Sheila對於中階主管自身的發展有什麼想法呢?

答：每個中階主管下轄都是一個小團隊，在VOCAL MIDDLE的環境裡，團隊文化其實是相對多元且保有彈性的。因應不同的中階主管，我在溝通上都會依照其特性而有不同的調整，並不是有固定的目標、固定的作法。舉例來說，若是業務開發上相對強健的中階主管，應該去引導中階主管把自身的經驗或強項有效傳承，讓團隊中的個體在技能上可以持續精進，同時給這個團隊時訂下業績高峰的目標；但若是面對擅於團隊凝聚、溝通的主管，那我就會去思考當團隊逐漸擴張時，如何善用成員間的黏著度、多元性，發揮綜效，整體而言是因人而異的。 另外我蠻重視溝通的，談工作時可以強硬、直接，但說到底大家都是人，而團隊間是需要信任的。透過工作上的合作建立默契外，也花些時間了解大家在工作上追求什麼、生活上是否有出現其他狀況，這些都是左右工作上出現正、反表現的因素。 不過回過頭來，VOCAL MIDDLE相當強調主動性的，如果作為中階主管，只是一味地坐等我來發展你，那我要你幹嘛呢？我們期待的是，中階主管來告訴我你要怎麼發展你的團隊，並且用行為呈現出你自己想走的藍圖，接下來我們才能進一步討論如何開發，而不是由我發號司令設下制式的訓練課程或是輔導計畫，如果是這樣的話，他根本不是中階主管，他連我們的初階顧問都不如啊！ 從初階顧問到高階主管，我們都會定期檢視並聚焦目標 (goal setting)，其中包含個人及團隊的，而這是一個溝通跟交流的過程，當事人、直屬主管、公司都同步在思考。舉個例，如果我判定你這個團隊適合投入金融產業，作為團隊主管也要反饋提出你對金融產業怎麼看、你覺得自己為什麼適合、你打算怎麼開發、需要跟哪些人合作、垂直及橫向的關係你又打算如何建立。  

問：雖然各團隊的發展方向有異，但之間勢必會產生也需要競爭意識，作為主管，Sheila都怎麼去形塑團隊中的良性競爭文化呢？

答：先從直接且個人的角度回答，我相信人性本善，在這裡的每個人都有想做好的心、都有想要贏的企圖。至於實務上的作法，跟團隊溝通時，先談事情再談情緒。事情相對來說是客觀的，而若增添了情緒往往會影響我們對於事情的思考，陷於情緒的泥淖。例如工作分配方面，現在不同的團隊有不同的專案項目，我的想法不是去比較哪個比較好，我會帶領夥伴們一起分析討論，每個項目的價值在哪裡。而若以情緒來看，可能會去忌妒他人為甚麼能獲得你認為好的項目，但我先談的是 這個項目適合怎樣的人，他過去有相關的經驗值嗎?怎樣的人適合做這個項目呢?並同步考慮哪些人的能力及時間能夠勝任。工作不只是看喜不喜歡而已，我們今天把情緒先拉開，先看事情，從客觀的角度去判斷才能為團隊帶來最大的效益。 當然，我覺得要培育團隊良性競爭的環境的話，就keep them busy吧(笑)！當大家很忙的時候，其實只會專注在客戶及專案項目上，並想著怎麼在產業上有所發展，根本沒有這個心思去想惡性競爭的問題，因為有一個人倒了，最後需要上前救援的也是自己人對吧。  

問：剛剛分享了自己及VOCAL MIDDLE對於中階管理職的看法，那若站在資深公關人的立場，Sheila認為這裡能提供的資源有哪些呢？

答：我先把「資深」設定在5到8年的經驗，對於這個階段的工作者而言，我想多數會看重發展空間吧！而VOCAL MIDDLE提供充分的空間讓主管去做好團隊管理跟產業發展，而非陷在已經熟悉可以膝反射落實的專案及客戶管理。 我們有完善的夥伴發展制度，但並不是所有人力管理都只交由中央負責，VOCAL MIDDLE會提供其足夠的工具協助中階主管們去管理自己的團隊，並給予相當大的空間讓他們去使用他手上人力資源做好不同的專案或是客戶。對於中高階主管來說，工作了幾年後，通常會撞上瓶頸或是趨進一個安逸的狀態，在這階段選擇轉職的工作者，往往抱著新的願景前來，而我們給予的空間同時也是舞台，其中當然也隱含著挑戰，若想進一步挑戰自己在人力管理、產業發展上的新高度，皆歡迎來找我們談談。