【專家點評】新創到底該不該做公關？

專家點評 李維鈞

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公關(PR)是行之有年的專業領域，而在這個大的範疇底下，則蘊涵著千變萬化的應用，對應的是企業間不同的目的訴求，以及所處行業，經營模式甚至是發展階段差異所產生的策略變異。

本人曾經在年營收超過五千億台幣的那斯達克上市公司擔任中高階主管，也曾在新創B輪公司任職CMO(行銷長)，因此有幸親自參與主導公司行銷與公關層面的分析規劃與執行。直觀而言，新創與上市公司在行銷與公關的思考與訴求上，有著本質性的區別，而非僅是規模的迥異。礙於篇幅的關係，本文僅討論新創公司在行銷與公關兩個模塊上的資源配置。

在開啟論述前，我們先假設新創公司的服務或產品已經通過初步的市場驗證，有一小群穩定的客戶來佐證其商業價值。若否，則不建議過早投入行銷及公關預算，團隊應回到商業的本質去滿足用戶真實需求或解決用戶痛點。若需求不存在，那即便是成功的行銷也是賠錢賺吆喝，甚至會墊高日後洗白品牌認同的門檻。

回到論述本身，對於新創公司而言，通常解決短期生存問題才是首要任務，因此通常目標的設定會與業績或者客戶數等直觀反應服務成果的數據掛鉤。也就是說，行銷主管需要仔細思量行銷與公關分別能在這些業務指標上產生多大的影響，尤其是資金與人力條件都相對緊缺的狀況下。

以我自己經驗來說，因為需要立竿見影的效果，因此我會從『投入少，產出快』的低垂好摘的果實下手。在現今的行銷領域裡，短頻快的手段主要集中在付費廣告與關鍵字排名優化的相關範疇。對公司內部而言，行銷部門能夠科學化的核實投入產出比，實績沒有爭議; 對外部呈現而言，廣告上線與關鍵字調整的籌備時間以及媒體後台響應速度都是相對快速的。然而，數位廣告本身有其侷限性，當業務的目標進入一個新的階段，需要擴張受眾人群，此時的廣告回報率會開始下修，直到邊際效益趨近於邊際成本。因此，除了挖空心思利用各種行銷技巧去做廣告優化以及開發新的媒體增加曝光轉化，團隊一般也會開始意識到需要往行銷漏斗的上沿去拓展，開始佈局用戶的品牌認知。從最初以『效果廣告』到逐漸考慮『品牌建設』的過程，可能花費數個月至數年不等，沒有必然規律，與產品本身的受歡迎度以及當下行業競爭格局都有很大的關聯性。

提到了品牌建設，這是相對抽象的工作，我們暫且假設公司的品牌定位已經整理清晰，那同步要進行的就是品牌價值體系與品牌觸點體系的建立。所謂價值體系就是新創品牌本身提供的社會價值，感性價值(無形)，功能價值(有形)，而觸點體系則是利用多個維度的媒體與管道將品牌價值進行與目標人群單向或者雙向的溝通。這是一個複雜與龐大的工作，而且往往牽涉到廣泛的利害關係人，除了對外要透徹研究行業競爭態勢，對內也要充分與管理層交流取得對於品牌信息的高度認同。在我接觸過的公司裡，少數會自己做，多數通常會找代理商合作完成。而市面上的諸多代理商在高競爭的環境下，其服務面向也日益廣泛，同時能做品牌與公關(PR)的代理已不在少數。

然而，PR在品牌建設的議題上，有時候會看到與品牌行銷工作有著不清晰的界線，因此就會產生『到底該不該做PR』『如何衡量PR的收益』等疑問。我自己的看法是不用特別糾結於PR與品牌的邊界，但要先斟酌團隊的資源有多少，能夠把傳播做到怎麼樣的規模。小規模的品牌可以考慮僅僅在社交媒體與官方網站/APP發起，再豐富一點則可以找合適的意見領袖或者加入線下實體活動，若有還有餘裕則可以聯動PR代理商，藉由傳統或新媒體來強化覆蓋活動範圍與觸及頻率。這個場景下，我們可以將PR作為一個達到活動目標的工具手段，而非單獨去檢視這個手段的意義。

上面我們雖然討論PR手段能夠幫助品牌活動的傳播，但若僅把PR與品牌活動的工具畫上等號，那就太小瞧PR的價值。在一般新創企業可能會使用到的PR服務裡，至少會涵蓋定期的媒體交流，新聞發佈(Press Release)，以及打造行業意見領袖(Thought Leadership)等事項。這一系列的工作基本上不容易對公司短期的業績產生重大助益，而且新創公司的財務也需仔細盤算有多少實力能夠穩定持續做到PR溝通。不過，我個人的意見是，若能夠穩定的將品牌信息傳遞與記錄在媒體上，通過媒體的間接背書支持以及定期定量的用戶提醒，從進攻的層面上有利於品牌在細分領域上佔得用戶的心智，防守層面上則可以確保當用戶搜索詢問時，我們PR工作留在各類媒體的數位足跡能夠與其他競爭品牌分庭抗禮，或至少不會在目標用戶對品牌感到好奇的探索階段就被淘汰。

總結一下，我們提到新創公司的生存問題，所以需要有肉眼可見的成果(Quick Wins)做為基礎，無論是用數位的手段或者傳統銷售模式，將早期的業績穩定住作為重中之重。隨著業務的狀大，新創公司需要開始考慮往消費行為的源頭去突破，因此品牌的建設會佔據一部分團隊資源，而透過公關PR手段則可以進一步放大傳播力度。當PR的投入形成常態化後，品牌各層次的信息在媒體端會逐漸厚實，用戶端的信任資產也會通過一次次的觸及提醒建立起來。

最後補充說明，上面分享的思考過程在部分情境中或許並不能成立。舉例來說，有時候當新創公司的創辦人或者管理層不具備完整的行銷概念，且團隊中亦缺乏資深行銷人員提供意見支持，則很有可能會錯誤地將『網站流量』或者『活動被幾篇媒體報導』等虛榮指標(Vanity Metric)作為考核行銷成果的首要指標，這樣將導致團隊的打法跑偏，去戮力完成對實質業務增長毫無助益的指標，而因為虛榮指標無法有效促進增長，最終陷入懷疑公司是否需要行銷部門的尷尬迴圈裡。在這裡要建議朋友們以終為始，仔細思考短期的業務里程碑是什麼，接著回推哪些指標最能夠拉動這個里程碑的達成，最後再去延伸規劃出執行的手段與資源，並且不停的做階段性檢視。唯有不斷地小步快跑去驗證或者推翻假設，新創公司才有可能逐漸找到自己持續有機增長的方法論。